Ezt gondoljuk át a munkaerő leépítésekor…

A valódi kihívás tehát így szól: hogyan lehet a szervezetet úgy stabilizálni, hogy a rövid távú bérköltség-megtakarítások ne forduljanak át középtávú teljesítményromlásba, növekvő és kontrollálhatatlan fluktuációba vagy éppen az ügyfeleket érintő reputációs veszteségbe.

A veszélyzóna: mit okoz a túlzott leépítés?

A túlzott leépítés tipikus csapdája, hogy a rövid távú munkaerő-csökkentés és az ebből adódó bérköltség-megtakarítás középtávon minőségi, kockázati és reputációs költségekké alakul át. Ami a döntés pillanatában „racionális” költségvágásnak tűnik, az néhány hónapon belül megjelenhet a vevői panaszokban, a határidők csúszásában, a belső kontrollok fellazulásában, valamint abban is, hogy a kulcsemberek túlterhelődnek, és a tudásvesztés miatt egyre több feladatot kell újratanulni vagy újra-, illetve átszervezni.
Ilyenkor a szervezet gyakran úgy spórol, hogy közben a működés kiszámíthatósága romlik: a folyamatok nem bírják el ugyanazt a terhelést, a döntések lassulnak, a felelősségi határok elmosódnak, és a „még éppen megoldjuk” állapot tartóssá válik. A hibák javítása rejtett többletmunkát termel, mert az elmaradt egyeztetések, az át nem adott feladatok és a kihagyott minőségbiztosítási lépések később sokszoros energiával kerülnek vissza a rendszerbe. Végül a megtakarítás egy része láthatatlanul elfolyik: túlórában, fluktuációban, betegszabadságban, alvállalkozói pótlásban, valamint a bizalom és a munkáltatói megítélés lassú eróziójában.

A létszámcsökkentés utáni időszakban a kockázatok nem egyszerre és nem látványosan jelennek meg. 

Inkább apró, egymást erősítő jelenségek formájában mutatkoznak meg a vállalat életében, majd egy ponton a működés kiszámíthatóságát, a csapat teherbírását és a jövőbeni növekedési képességet is érdemben korlátozzák. Tulajdonosi, vezetői vagy HR-szempontból ezért érdemes külön kezelni az operatív, az emberi és a stratégiai következményeket. 

Az operatív kockázat

Ha a kapacitás túl szűkre szabott, ezért betegség, szabadságolás idején a vállalati működés korlátozottá válik: a szervezet először a „nem sürgős” feladatokat tolja maga előtt, majd ezekből észrevétlenül felhalmozódó hátralék lesz. A csúszások ilyenkor már nem egyetlen projekthez kötődnek, hanem láncreakcióként terjednek át a kapcsolódó gazdasági vagy az adminisztratív területekre, mert az egyes osztályok, szervezeti egységek, csapatok közötti kölcsönös függés és az egymásra épülő jóváhagyások egyre nehezebben tarthatók. A működésben megjelenik a folyamatos újratervezés, ami vezetői időt von el, és közben csökkenti a fókuszt a valóban értékteremtő munkáról.
A minőségbiztosítás, mint nagyon fontos feladat, tipikusan nem „megszűnik”, hanem rövidül, ritkul, vagy informális megoldásokra cserélődik, ami átmenetileg gyorsítja a feladat elvégzését, később viszont drága árat fizet a cég a minőségromlásért. 

A hibák egy része csak késleltetve kerül felszínre, ezért a javítás már nem egyszerű utómunka vagy javítás, hanem ügyfélkezelési, reklamációs és munkaszervezési feladatcsomag. 

A rejtett költség itt az, hogy a csapat ugyanazt a munkát többször végzi el, miközben a teljesítményérzet romlik, és a „mindig van valami utómunka” állapota normalizálódik.
Külön operatív kockázat a kulcsemberek tudásának és a rutinoknak az elvesztése. Ügyfél- és folyamatismeret esetén nem pusztán a folyamatleírások vagy más dokumentumok hiányoznak, hanem azok a finom döntési szabályok, kivételek és kapcsolati hálók, amelyek a mindennapi működést gördülékennyé teszik. Ennek következménye lehet a lassabb vagy hiányos betanulás, a gyakoribb félreértés, a több eszkaláció, és az is, hogy a szervezet túlzottan néhány „pótolhatatlanná” váló emberre támaszkodik, ami újabb sérülékenységet hoz létre. Természetesen itt is nő a vezetői feladatok mennyisége.

Emberi és pszichológiai kockázatok

A megmaradó csapat terhelése általában nem lineárisan nő, mert a kieső szerepekhez kapcsolódó koordináció, egyeztetés és problémamegoldás is átkerül a maradókhoz. 

A munkanap ilyenkor tele lesz megszakításokkal, ad hoc kérésekkel és gyors döntési helyzetekkel, ami kognitív szempontból fárasztóbb, mint a „sok, de jól tervezhető” munka. 

Ennek természetes következménye, hogy romlik a figyelem, gyakoribbá válik a hibázás, és emiatt nő a konfliktusok valószínűsége, mert a türelmi tartalékok is gyorsabban fogynak.
A bizonytalanság és a bizalom megingása sokszor csendesebb, mégis mélyebb hatású következmény. A munkatársak óvatosabbá válnak, kevesebbet kezdeményeznek, nem vállalnak plusz feladatokat, és gyakran a „biztonságos minimum” felé mozdulnak, ami a teljesítményben és az együttműködésben is érezhető. A vezetői kommunikáció ilyenkor kulcstényező: ha nincs világos irány, prioritás és keret, a szervezet informális narratívákat gyárt, amelyek tovább erősíthetik a szorongást és a távolodást.
A tartós túlterhelés a mentális jóllétet is kikezdheti, és itt érdemes pontosan fogalmazni. A WHO vonatkozó elemzésének megfogalmazása szerint: 

a burn-out olyan foglalkozási jelenség, amely a krónikus munkahelyi stressz nem megfelelő kezelésének következményeként jelenik meg. 

Ez a megközelítés vezetői szempontból azért fontos, mert a megoldás nem kizárólag az munkatársak egyéni stressztűrésének és rezilienciájának erősítése, hanem szervezeti szintű terhelés- és működésmenedzsment átalakítása is.

Stratégiai kockázatok

Nagy létszámú munkaerőleépítés után gyakran felgyorsul az önkéntes távozás, és sok esetben éppen a mobili és piacképesebb munkatársak lépnek tovább először új lehetőségek után nézve a munkaerőpiacon. 
Ez kettős veszteség a vállalat számára egyrészt tudás és teljesítmény tűnik el, másrészt a maradók számára is jelzésértékűvé válik, hogy „a legjobbak sem maradnak”, ami tovább gyengítheti a megtartást. A szervezet így könnyen egy olyan spirálba kerül, ahol a csökkenő kapacitás újabb terhelést generál, a terhelés pedig további távozásokat indít el.

A munkáltatói márka sérülése ritkán jelentkezik azonnal, inkább a toborzásban és a jelölti élményben válik mérhetővé. A munkáltatói márka lényegében az a kép és tapasztalati ígéret, amely alapján a munkaerőpiac megítéli, milyen az adott szervezetnél dolgozni, mennyire kiszámítható, korrekt és fejlődést támogató a működés. Ez azért fontos, mert közvetlenül befolyásolja, hogy milyen minőségű és mennyiségű jelentkező érkezik, mennyi idő alatt lehet betölteni a kulcspozíciókat, és milyen feltételekkel lehet meggyőzni a jelölteket a csatlakozásról.
Ha a bizalom meginog, kevesebb releváns pályázó jön, a kiválasztási idő elnyúlik, és a felvételhez egyre gyakrabban kell kompenzációs engedményeket tenni, akár bérben, akár rugalmasságban, akár belépési feltételekben. Gyakran megjelenik az is, hogy több körös egyeztetésre van szükség, nő a visszalépések aránya, és a vezetők, valamint a HR több időt töltenek „bizonytalanságkezeléssel”, mint valódi kiválasztással.
 Ezzel együtt a bérigények emelkedése és a belépők lassabb produktívvá válása tovább növeli a pótlás teljes költségét, így a korábbi megtakarítás egy része később magasabb egységköltség formájában tér vissza, miközben a szervezet alkalmazkodóképessége is szűkül. A műszaki, technológia fejlesztés és az innováció kockázata nem feltétlenül abban áll, hogy „nincs rá idő”, hanem abban, hogy a szervezet elveszíti az egészséges tanulási ás fejlődési ritmusát.

Ha a működés kizárólag rövid távú stabilizálásra rendezkedik be, akkor a folyamatfejlesztés, az automatizálás, a termék- vagy szolgáltatásmegújítás háttérbe szorul, és a versenyképesség lassan, de biztosan csökken. 

A stratégiai veszteség itt az, hogy a cég a következő piaci fordulatnál már nem gyorsan reagáló, hanem késve alkalmazkodó szereplőként jelenik meg.

Megállapítható, hogy a nem átgondolt leépítés és csak a személyzeti költségek megtakarítására fókuszáló optimalizálás számos, hosszú távon jelentkező hátrányt és veszély rejt magában. Ennek ellenére a megtakarítás és az átszervezés gazdasági érdek, érhető és magyarázható szervezeti jelenség. 

(Cikkünket teljes terjedelmében a Humán Tanácsadó februári számában olvashatják)