Újévi fogadalom helyett biztos tippek

Rengeteg olyan technológia jelent meg az utóbbi időben, amit a szervezet saját folyamatainak javítására, a hatékonyság és a produktivitás növelésére használhat ki. Azonban hiába a jó szándék, a stratégia, az előkészítés, megfelelő vezető nélkül sok esetben káoszba fullad a transzformáció.

A számok nem hazudnak. És a számok azt mutatják, hogy sajnos a legtöbb digitális transzformációs projekt nem valósul meg.

A Gartner kutatása szerint a vezetők 89 százaléka szerint a digitális átalakulás része az üzleti növekedés stratégiának, de csupán 35 százalékuk gondolja azt, hogy halad céljai elérése felé. A KPMG szerint a CEO-k 72 százaléka agresszív digitális befektetési stratégiát fogalmazott meg. A McKinsey számai a nyers valóságot is feltárják: a digitális transzformációs projektek 70 százaléka kudarccal végződik.
Az érdekes az egész folyamatban, hogy a kudarc legtöbb esetben sorozatos kisiklások következménye, melyek többsége nem is tudatos. Még ha sikerül is végső soron megmenteni a digitális projekteket, ezek a kisiklások felesleges stresszt és kiadást okoznak. A digitális átalakulások kudarcának első számú oka, hogy a digitális projektek a szervezet teljes körű átalakítását követelik meg. A kollégáknak meg kell érteniük a digitális stratégiák mögöttes okait, jutalmazni kell őket, ha aktív részesei ezeknek az átalakulási kezdeményezéseknek.
Az informatikai vezető nem lehet részese minden egyes stratégiai döntésnek, viszont több jel is egyértelműen mutatja, ha a digitális átalakulás nem a jó irányba tart. Ha azt szeretné, hogy elkerülje a kudarcot, akkor érdemes figyelni ezekre a jelekre, és proaktívan kezelni a problémákat.

Túl sok kezdeményezés élvez prioritást, egy közös összetartó cél nélkül

A digitális transzformációs erőfeszítések biztosan kudarcba fulladnak, ha a vezetők nem határozzák meg a stratégiát, és nem tűzik ki a célokat. Ezeket a célokat és a stratégiát első körben akkor kell meghatározni és kitartóan kommunikálni, amikor az informatikai vezető a menedzsmenthez fordul pénzügyi támogatásért. A vezetőség jóváhagyását szinte sokkal könnyebb megszerezni, mint az ezután következő szakaszt menedzselni.

Az informatikai vezető feladata meghatározni a prioritásokat is. Ha túl sok az első számú prioritású projekt, az irreális elvárásokat generál a csapaton belül, felesleges stresszt okoz.

Még rosszabb, ha e kiemelt fontosságú projektek mögül hiányoznak a közös értékek, mint például: ki az ügyfél, akinek szánjuk a terméket, milyen hozzáadott értéket biztosít ez a megoldás, és honnan tudjuk, hogy sikeres a projekt. Az IT-vezető továbbá tegye fel magának ezeket a kérdéseket: mi is a top prioritás, miért fontos ez, és hány további kezdeményezés viszi el az időt? A sikertelenség esélye megnő, ha sok az egymással ellentmondó prioritás.

Nincsenek kollaborációs és kommunikációs elvek

A digitális átalakulás általában egy kezdeményezéssel indul, meghatározott célokkal és csapattal. Azonban az informatikai vezetők nyomás alatt vannak, hogy megtalálják a digitális átalakulás szorzóit. Ez azt jelenti, hogy növelni kell a csapatok és vezetők számát, akik innovációkat terveznek és meghatározó eredményeket mutatnak fel. Az innováció nem véletlenszerű, akkor történik, ha a szervezet bátorítja és támogatja, amikor biztonságos tereket teremt a kísérletezésnek, bátorítja a kockázatvállalást.

A megoldásokat mindenki elvárásaira szabják

Nagyon sok szervezet megtanulta és használja az agilis metodológiákat a digitális transzformációs projektekben, több szakterületet átfogó csapattokkal menedzselve a különböző verziókat, sprinteket és elmaradásokat. De vajon ezeket a verziókat és fejlesztéseket a piaci és ügyfél elvárásainak megfelelően fejlesztik, priorizálva a fontos funkciókat? Sajnos, a tapasztalat az, hogy a digitális transzformációs projektek a legtöbb esetben engednek az összes érdekelt fél prioritásainak. Ennek eredményeképp véget nem érő kívánságlisták készülnek, rosszul megfogalmazott követelmények születnek meg.

Az adatok azt mutatják, hogy csupán a projektek 50 százaléka követi a termékcentrikus működési modellt, ami az ügyfélre és az ügyfélélményre összpontosít.

A digitális átalakulás káoszba fulladhat, ha az informatikai vezető nem határozza meg egyértelműen és nem kommunikálja a termékmenedzsment felelősségeket minden érdekelt fél számára, és nem tartja szem előtt a piac és ügyfelek érdekeit.

Nem fordítanak kellő figyelmet a digitális tehetségekre

A 2023-mas State of Digital Transformation jelentés szerint a szervezetek 48 százalékának át kell néznie és meg kell változtatnia a szervezeten belüli tehetségbázisát. További 34 százalék elismerte, hogy szervezete fejlődése új típusú tehetségeket igényelne. Ahhoz, hogy a digitális transzformáció eséllyel induljon, a szervezeten belül meg kell találni (vagy ide kell hozni) az IT és az üzleti szakértelem ideális keverékét. Az informatikai vezetők figyeljenek a készségek fejlesztésére, a HR kínáljon vezetőfejlesztő programokat (hogy pontosan milyen digitális készségeket kell fejleszteni, arról cikkünk második felében írunk). Sok esetben ezek a megközelítések nem foglalkoznak a digitális átalakulási projektek vezetéséhez szükséges tudás és készségek megszerzésével.
A digitális transzformációhoz szükséges szakembereknek – legyenek ezek a projektmenedzserek, rendszertervezők, adattudósok, agilis menedzserek – szakosodott tudásra, képzési programokra és tréningre van szükségük, hogy kellő magabiztossággal álljanak a projektek élére. Az informatikai vezető felelőssége ezeket a kulcsembereket azonosítani, és megteremteni számukra a növekedést garantáló vállalati kultúrát.

Adatstratégia nélkül születnek az adatvezérelt döntések, rosszak a teljesítménymutatók

A digitális transzformáció új teljesítménymutatókat igényel, melyek segítenek az embereknek, hogy megértsék a célokat, és rájöjjenek, munkájuk hogyan támogatja a szervezet erőfeszítését. Itt is megvannak a közös csapdák: például rossz teljesítménymutatókat követnek, túl sok adatot figyelnek, vagy nem foglalkoznak az adatok minőségével. Hasznos, kontextuális adatok hiányában, melyeket szervezet-szerte lehet használni, a digitális átalakulási projektek még a pilot fázisban megrekednek. Az üzleti vezetők meg azzal a hamis benyomással maradnak, hogy a technológia kudarcot vallott, a befektetés kész pénzkidobás volt.

A digitális átalakulás készségei

A digitális transzformáció az üzleti stratégia sarokköve, vagyis szó szerint megkerülhetetlen, ha az üzleti célok eléréséről van szó. A Gartner Board of Directors 2023 kutatása szerint a vállalatok 89 százaléka szerint a digitális üzlet adja a szervezet növekedésének legnagyobb hányadát. Azonban nem mindenki képes tenni a digitális optimalizációért. Ugyancsak a kutatásban megkérdezettek 60 százaléka szerint haladnak megfelelő léptékkel a digitális üzleti optimalizálási célok felé. Azok aránya, akik ezt a digitális átalakulást már elérték, ennél jóval alacsonyabb, csak a válaszadók 19 százaléka vallja magát oda tartozónak.

A digitális transzformációt felépíteni képes embereknek nemcsak technikai tudásra, hanem egy egyedi, területeken átívelő szemléletre és készségre van szükségük ahhoz, hogy a megfelelő technológiával és tudással a kívánt üzleti célokat elérjék. Az előrelátó vállalatok számára nyilvánvaló, hogy a digitális sikerhez nem készségeket kell keresni az adott célszemélyben, hanem az egyéni attitűdöt tartják szem előtt. A digitális átalakítás területén sikeres emberek egyszerűen a kíváncsiság filozófiájával felvértezett egyének. A projektek és saját személyes sikerük titka a tanulás, elfelejtés, újratanulás – és az a készség, hogy felismerjék, mikor melyikre van éppen szükség.

(Cikkünket teljes terjedelmében a Kis és középvállalkozói Tanácsadó januári számában olvashatják)