A vezető magányossága

A magányosság a vezetők által tapasztalt érzelmi állapot. Leggyakrabban a felsővezetők, vagy a felsővezetői kör, a board tagjai számolnak be róla. Az érzés megfogalmazása gyakran nem is olyan egyszerű, hiszen frusztráció, stressz, feszültség vagy döntési nehézségek, esetleg döntésképtelenség, halogatás lehetnek a tünetek.

A vezetői magány érzése független az iparágtól, szektortól, és a versenyszférán kívül előfordulhat intézmények, egyéb nonprofit szervezetek vezetőinél is.

Ráadásul csak a magas önreflexiós szinttel, a kiváló önismerettel rendelkező, vagy ezen a fejlődési úton járó vezetők tudatosítják vezetői magányosságukat, és keresnek rá adekvát megoldást.
A vezetői magány összetett és számos vezetői kompetenciára és területre kiható probléma, amely jelentősen befolyásolja a vezetők jól-létét, döntéshozatali képességeit, és ezáltal a teljes szervezeti teljesítményt. Legyen szó a nagyon bizalmas információkról vagy a döntések meghozataláról és a teljes mértékű felelősségvállalásról, a munkáltatói jogok gyakorlásáról… Számos esetben érezheti a vezető úgy, hogy egyedüli felelősséggel kell döntést hoznia. Ehhez a helyzethez gyakran hozzájárul a tulajdonosi kör elvárása, a teljesítmény és a kívánt eredmények elérése. A vezetői döntéseknek következménye van, melyek valamilyen módon befolyásolják az elvárt eredményességet. A döntéshozás feszültsége csak fokozza a magányosság érzését.
A vezetői stílustól és a vezető személyiségétől függően a vezetői énkép is okozhatja a magányosság érzetét: az önmagát elszigeteltnek, megközelíthetetlennek tartó, nagyobb szociális távolságot megkövetelő vezető szinte bizonyosan önmagát taszítja a vezetői magányba, ám néhányan büszkeséggel tetszelegnek ebben a helyzetben – nem akarva tudomást venni a káros pszichológiai kockázatokról, esetlegesen a szomatizációs betegségek fenyegetéséről.

A vezetői magányosság következményei és lehetséges megoldásai

Mentális veszély: szorongás, stressz, frusztráció

A vezető, különösen a felsővezető izolációja növeli a stressz szintjét. A szociális és társas munkahelyi kapcsolatok hiánya vagy nem kielégítő volta olyan nyomás alá helyezi a vezetőt, mely egyrészt kihat saját mentális egészségére, másrészt a hosszan fennálló stressz és frusztráció keringési és szív-érrendszeri betegségeket is okozhat.
A hosszan tartó magányosság-érzés érzelmi kimerültséghez vagy akár depresszióhoz, esetleg kiégéshez is vezethet. Ezek már olyan mentális állapotok, betegségek, melyben mindenképpen szakember, pszichológus vagy pszichiáter támogatására van szükség. A magányos vezető gyakran igyekszik pótolni a társas kapcsolatok, a munkahelyi szociális kapcsolatok által kiváltott boldogságérzetet. A négy, úgynevezett boldogság-hormon – a dopamin, az oxitocin, a szerotonin és az endorfin – stabilizálja az ember mentális állapotát. A magányos vezető a dopamint gyakran evéssel, túlevéssel kompenzálja – főként, ha az eredmények vagy célok elérése nem juttatja megfelelő sikerélményhez. Ebben az esetben az önmagával való törődés túlműködése lesz a túlzott evés, mely túlsúlyhoz, ezáltal pedig betegségekhez vezet. A szeretethormonként is ismert oxitocin a szociális kapcsolódások vagy a fizikai érintés, a másokon való segítés által kiváltott hormon. Miután az izolált, magányos vezető ezt nem képes megélni a munkahelyen, a kötődést elősegítő oxitocin hormon hiánya tovább mélyíti a boldogtalan, elégedetlen állapotot. A szerotonin az ember hangulatát stabilizálja: a napfény, a természeti környezet vagy a meditáció képes elősegíteni a termelődését. Belátható, hogy a lelkileg magányos vezető számára az egyetlen kiút, ha tudatosan gyakorolja a szabadban a mindfullnes vagy meditációs gyakorlatokat. A negyedik boldogság-hormon az endorfin, mely fájdalomcsillapító hormonként is ismert: legfőbb forrása az edzés, a sport.

A fentiekből egyértelműen látszik, hogy a tudatos életvezetés nagy mértékben csökkenteni képes a vezető stressz-állapotát vagy frusztrációját. A szabadban végzett sport, a csapatjáték vagy a meditáció, mindfullness tud támogatni. Másrészt az elért eredmények tudatosítása, a célok elérésének megünneplése és az eredmények megosztása tud hatással lenni a vezető mentális jól-létére. S hogy kivel ossza meg az eredményeket? Az mindig a témától függ, de lényeg, hogy törekedjen rá. Lehetnek munkatársak, barátok, esetleg egy vezetői mesterelme-csoport, lehet a család, egy mentor vagy akár egy coach is.

Veszély a döntéshozatalban: halogatás vagy nem döntés

Kezdjük szokás szerint a definíciónál!

A döntés célirányos választás adott környezetben, adott feltételek és cselekvési változatok között, ahol a cselekvési változatok a döntési folyamatok döntést megelőző szakaszában cselekvési lehetőségként vannak feltárva.

A döntés egyszerre cselekvés – választás – és egy folyamat része is, ám nem csak a vezető privilégiuma – bár a munkatársak többsége ezt várja el. „Azért keres többet, hogy döntsön” – hallani nagyon gyakran. Tény, hogy a közgazdasági döntéselméleti megközelítés alapja a hasznosság, melyet úgy határozhatunk meg, hogy az emberi (itt vállalati, szervezeti) igények kielégítésének képessége. A döntés célja, hogy a maximális hasznosságot a rendelkezésre álló erőforrások optimális igénybevételével (ilyenek az idő, a pénz, a munkaerő, a technológia stb.) érje el.
A definíciót értelmezve azt a következtetést vonhatjuk le, hogy a vezető számára a döntési helyzet felismerése, a helyzet felmérése, elemzése, majd a célok, kritériumok meghatározása és az alternatívák felismerése, kidolgozása, értékelése, azok hatásainak elemzése a döntés előfeltétele. Ezt már „csak” a döntés, majd a végrehajtás és az ellenőrzés-elemzés követi.
Amint látható, a döntést megelőző kognitív és érzelmi szinten is megterhelő, eltérő intenzitású és hosszúságú, eltérő komplexitású szakasz összetett. A vezetőtől koncentrációt követel, de kiváló információs, kommunikációs, analitikus gondolkodásmódot, egy jó adat intuícióval megfejelve. Jó esetben a vezető rendelkezik ezekkel a készségekkel vagy fejleszti önmagát. Jó esetben a vezető olyan szakemberekkel veszi körül magát, akik támogatják a döntésekben: szakmai információkkal, szakmai elemzésekkel, tapasztalatokkal állnak rendelkezésére. Azonban néhány esetben a vezető magányos marad a döntéssel, mert vagy nem tud elegendő, releváns támogatást kapni, vagy bizonyos bizalmas témákban nem vonhatja be a menedzsment tagjait. Számos esetben kerül a vezető döntéskényszerbe, ilyenkor az időnyomás is nehezíti a helyzetét. Döntéskényszer esetében esetleg elégtelen információk vagy elemzési munkát követően, az esetleges kimeneteli alternatívákat nem teljesen ismerve kell dönteni – valamely külső kényszerítő erő hatására, bármi is legyen az.

Minden döntési helyzetben a vezető számára jelen van a kockázat. Maga a kockázat nem más, mint egy cselekvési változat (alternatíva) lehetséges (nem biztosan bekövetkező) negatív következményeinek teljes leírása, beleértve a következmények súlyát és bekövetkezésének valószínűségét.

Kockázatról tehát valamelyik konkrét alternatívával összefüggésben beszélhetünk. Azokat a negatív következményeket, amelyek egy adott alternatíva esetén biztosan bekövetkeznek, nevezik a döntéselméletben hátránynak, ilyen módon megkülönböztetik a bizonytalan bekövetkezésű negatív következménytől, a kockázattól. Amikor valaki dönt, akkor soha nem a kockázatok, hanem az alternatívák közül választ. Egy alternatíva kívánatossága viszont egy bizonyos kockázati szint elfogadását is jelenti, a többi következmény egyidejű mérlegelése mellett. Tehát a kockázat, azaz a döntés következményeinek kellemetlen, előnytelen hatása. A kockázatvállalás is az a vezetői készség, mely elengedhetetlen, de amely mentálisan megterhelő.
A vezetői döntések meghozatalakor ugyanilyen terhelést jelent a bizonytalanság. A bizonytalanság tehát nem más, mint információ- és tudáshiány. A bizonytalanság mértéke információszerzéssel csökkenthető, ha van lehetőség és idő az információ megszerzésére. Azonban bizonytalanság mellett is hozhatunk döntéseket. Széles körben elfogadott az az elméleti előfeltételezés, hogy az emberek általában racionálisan cselednek, és azt megelőzően racionálisan döntenek. Egy általános megfogalmazás szerint a racionalitás nem más, mint az egyéni, illetve szervezeti önérdek érvényesítése. A racionalitás azonban nem egyértelmű fogalom.

Ahogyan a döntéshozatali folyamatban látható, a döntés – főként az európai és amerikai üzleti gyakorlatban – vezetői, gyakran egyszemélyes feladat. Jellemzője a gyors döntés-előkészítés, melyet lassabb ütemű megvalósítás – és esetleges korrekciók, iteráció jellemez. Ezzel szemben a keleti – főként japán – döntéshozatali módszer jellemzője a lassabb, időigényes döntés-előkészítés, a döntés melletti teljes elköteleződés és gyors végrehajtás.
A döntés legnagyobb csapdája a halogatás. A döntéstől való félelem és a nem döntés megbénítja a szervezetet. Cselekvőképtelenné vagy épp önjáróvá teszi. A lényeg mindkét esetben az, hogy a vezetés nem a vezető kezében van. A félelem pedig újabb mentális terhelés: stressz, szorongás.

A fentiekből egyértelműen adódik, hogy ha az egyedüli döntés, a vezető egyszemélyi döntési kényszere, illetve a döntések okán létrejövő magányossága mentális terheléshez vezet. Ezért igen fontos, hogy a döntési felelősséget a vezető delegálja a menedzsment csapataira, az elsődleges vezetői csapatra. Ehhez a menedzsmentben bizalommal teli elköteleződésre, egymással szemben és a vállalat iránt felvállalt felelősségre van szükség. (Patrick Lencioni modelljéről, illetve a felelős menedzsment létrehozásának lehetőségeiről később még írunk.)

Veszély a szervezeti teljesítményben

A magányos vezető – akár saját döntéséből önmagát elszigetelő vezető, akár kényszerhelyzetben magányos döntést meghozni kénytelen – hosszú távon veszélyt jelent a szervezeti működésre.
Elsősorban az önmagát elszigetelő vezető jelent kockázatot, hiszen a menedzsment bevonása nélkül sem megfelelő információval, sem több nézőponttal nem rendelkezik. Nem számíthat mások véleményére, szaktudására, tapasztalatára és elemzéseire, véleményére. A cselekvési alternatívák is csak saját tapasztalásaiból erednek, így korlátozottak.

Könnyen belátható tehát, hogy az ilyen, általában egyszemélyi döntéseket hozó, szándékosan önmagát elszigetelő, magányos vezető vezérlő motivációja a hatalom, mely óriási veszélyt jelent a szervezet működésére. Az ily módon magányos vezető hatalmát féltve a munkahelyi társas érintkezésben is elszigeteli önmagát. Aki pedig egyszer egy szervezet, vállalat vezetésében hatalmat kap vagy megéli azt, az könnyen függővé válhat tőle. Ez a szenvedélybeteg azonban nem magát, hanem a körülötte állókat, a munkatársakat, a vállalatot vagy szervezetet pusztítja, azzal, hogy folyamatosan gyanakszik és kontrollál, nehogy elveszítse a hatalmát. Ebből egyértelműen következnek a szervezetre, vállalatra leselkedő veszélyek. Abban a szervezetben pedig, ahol a bizalmi és elköteleződési szint alacsony, egyértelműen csökken a teljesítmény. Létezik tehát a vezetők által tapasztalt magányosság és a szervezetük általános teljesítménye között összefüggés. Azoknak a vezetőknek, akik magasabb szintű magányosságról számoltak be, általában alacsonyabb morállal és termelékenységgel rendelkező csapataik voltak. Megoldás ebben az esetben a menedzsment bevonása, a demokratikus vezetés, a felelős menedzsment és a döntéshozatal delegálása lehet.