Viselkedési taktikák a munkahelyeken

A munkahelyi játszmákat elemző írásunk után ezúttal az ún. viselkedési taktikák közül válogattunk.

„Mondják meg pontosan, mit kell tennem” – a felelősségvállalás hiánya, a felelősség tudatos hárítása

Mi a felelősség? A felelősség annak tudatos felismerése, hogy bizonyos történések okozói mi magunk vagyunk. Eredmények, események a mi hatásunkra, befolyásunkra, cselekvésünk vagy nem cselekvésünk vonzataként következtek be. A munkában egy csapat tagja és vezetője akkor tud felelősséget vállalni az eredményekért, ha a kitűzött cél ismert számára. Nem elég azonban a célt ismerni: el is kell fogadni és a cél érdekében elszántan kell dolgozni. El kell köteleződni.

A felelősségvállaláshoz szükség van szakértelemre, tudásra. A csapatnak és a munkahelyi csapat minden tagjának biztosnak kell lennie szaktudásában, képességeiben, készségeiben és szakértelmében. A rátermett csapat és munkatárs bátran kezd hozzá új kihívások és feladatok megvalósításához és véghezviteléhez. Ha a munkatárs nem bizonyul rátermettnek vagy nem bízik szakértelmében, képességeiben, akkor fordul elő a csapattagok közt a felelősség áthárítása. A hibáztatás, a felelősség áttolása sajnos mindennapos a csapatok életében, melynek gyökere a bizonytalanságban, a megerősítő visszajelzések hiányában keresendő.

Miként lehet megküzdeni a felelősség fel nem vállalásával? A legfontosabb, hogy a vezető és a munkatársak ismerjék és elfogadják saját és egymás értékeit, erősségeit és gyengéit. Tisztában legyenek a szaktudásukkal, kompetenciáikkal és a csapattagok rátermettségével is. Bízzanak önmagukban, tudják, hogy csapatként a teljesítményük felülmúlja a tagok egyéni teljesítményét. A cél kitűzése és annak kommunikációja a vezető felelőssége. A csapat elköteleződése pedig lehetővé teszi, hogy a csapat egésze és az egyes csapattagok is felelősséget vállaljanak a cél eléréséhez szükséges lépésekért.

„Azt tesznek, amit akarnak, nekem mindegy” – az elkötelezettség hiánya

Az elköteleződés tartalma sokrétű: jelent szerződéskötést, rábízást, elfogadást, hitvallást és hovatartozást. Egyben kötelességet és a felelősség felvállalását is. A jól működő csapat magas bizalmi szinten, a konfliktusokat felvállalva, kreatívan és eredményorientáltan tud működni, s ebben minden munkatárs képes elköteleződni. Feltéve, hogy a vezető és a csapat is elköteleződik a kitűzött cél mellett. Azaz minden csapattag számára világosan érthető a kitűzött specifikus és elfogadható, vonzó, reális és konkrét időtávban meghatározott cél. Ha a csapat minden tagja elfogadja a célt és egyben az elvárt teljesítményszintet, akkor munkájukban egymásnak lesznek felelősek.

A vezető legfontosabb szerepe tehát nem a felelősségre vonás és számonkérés, hanem az elkötelezettség elősegítése.

Nem utolsósorban az elkötelezett munkatársak lojálisak – a jelen munkaerőpiaci helyzetben erre óriási igény van –, továbbá a csapat (vállalat) céljait tartják szem előtt.

„Ne szólj szám, nem fáj fejem” – félelem a konfliktusoktól

Tabukat döntök azzal, ha azt írom, hogy a csoportokban és csapatokban a harmóniára törekvés becsülendő, ám a harmónia folyamatos és tartós fennállása nem más, mint hiú ábránd és önáltatás. Tabukat döntök azzal, ha azt állítom, hogy a csapatban, munkahelyen, irodában a konfliktusok kialakulása és megléte normális, természetszerű és megszokott helyzet.

Mégis számos munkatárs – személyiségén, korábbi tapasztalatain, szocializációján alapulva – nem vállalja fel a konfliktusokat.

Az informáltság szintje, az egyéni készségek, az elfogadás és elfogadottság vagy a stresszhatás eltérő szintjei, az eltérő személyiség, a személyes szocializáció, a tanult és mintázattal visszatérő konfliktusmegoldási módszerek és az egyéni célok miatt a munkatársi csapat tagjai nem egyformán értékelnek bizonyos helyzeteket vagy kapcsolatokat, tevékenységeket. Gond akkor van, ha mind a vezető, mind a csapat fél a konfliktusok feltárásától és megoldásától és azok tartósan fennállva befolyásolják a csapat hatékony és eredményes munkavégzését. Hiszen a csapat akkor tud kifogástalanul működni, ha a munka során adódó feladatokat, problémákat kellő kreativitással, szakértelemmel, lelkesedéssel és a siker, valamint az együttműködés iránti elkötelezettséggel oldják meg. Mindehhez bizalomra és egymás elfogadására, tanulásra való nyitottságra is szükség van.

A cél pontosítása és minden csapattag számára érthető megfogalmazása, a vezető elkötelezettsége és a csoport szakmai hozzáértése a siker záloga. Ha azonban a csapat nem befogadó és negatív érzelmek kerülnek felszínre, a munka hatékonyságával és minőségével is gondok támadnak. A csapat vezetőjének felelőssége feltárni a konfliktusok, a negatív érzelmi hullámok és a feszültség keletkezésének okát.

„Annyi munkám van! Nélkülem úgyse mentek semmire!” – a nélkülözhetetlen

Gyakran hallani ezt a mondatot a munkahelyeken. A nélkülözhetetlenség érzése és ennek egyértelmű kifejezése nem más, mint önigazolás és a belső félelmek leplezése. Ennek hátterében a visszajelzések hiánya és a pozitív megerősítések elmaradása állhat. A vezetőnek ilyen esetben érdemes egyénileg beszélgetni a munkatársával, és feltárni a félelmeit, illetve megismerni a nélkülözhetetlenség mögötti indítékokat. A feladatok átcsoportosítása mellett a bizalom építése, a csapat összetartó erejének erősítése és a vezető általi megbecsültség kifejezése lehet a megoldáshoz vezető út eleje.

„Csak abban bízom, amit magam végzek el!” – a maximalista

Miből ered a maximalizmus? Meddig támogat és honnan lesz káros és kóros? Mikor kell segítségért fordulni egy pszichológushoz? A túl tökéletes megoldásra vágyók a legjobb megoldást keresik, nagyon jól akarnak teljesíteni, túl komolyan veszik feladatukat. Bizonyos szintig a maximalizmus támogatja az egyént céljai elérésében, feladatai teljesítésében.  Vajon a maximalizmust hangoztató munkatárs feladatai esetében valóban hibásan teljesítenének a többiek?

A háttérben állhat a bizalom hiánya a csapat többi tagja, a munkatársak vagy a vezető irányában, de ez a fajta viselkedés is palástolhat bizonytalanságot, önbizalomhiányt.

A maximalista ember retteg a hibáktól, ezért érdemes pozitív visszajelzésekkel erősíteni őt, hogy önmagának ne okozzon rossz érzéseket, félve a kudarctól, hibáktól. Annak erősítése, hogy nem vár a vezető száz százalékos eredményt, ugyanilyen fontos. Hiszen folyamatosan nem lehet száz százalékon dolgozni: a sportolók is formaidőzítéssel készülnek. Tudják, hogy kompetenciáik, képességeik alapján képesek a tökéletes vagy az azt meghaladó teljesítményre is időnként, azaz pontosan akkor, amikor az nagyon fontos: egy versenyen, azaz különleges, kiemelt helyzetben. De nem folyamatosan terhelik túl magukat, száz százalékot követelve a teljesítményben. Nagy szerepe van az ilyen kollégák esetében a vezetői figyelemnek.

Az elfogadás, a hibázás lehetőségének megadása, a hibákból való tanulás és fejlődés lehetőségére való rámutatás mellett a pozitív visszajelzések ugyanolyan fontosak. A reális énkép és reális célok mellett érdemes megfogalmazni, hogy nem a tökéletes, hanem az egyedi és kiváló a cél.

„Holnapra kész lesz…” – az ígérgető, halogató

Aki ezt a taktikát választja, talán abban bízik, hogy mégsem neki kell elvégeznie a feladatot. Vagy rejtett maximalista, és a kudarctól, hibától félve neki sem áll a feladatnak. Esetleg hiányzik valami tudása, kompetenciája, készsége hozzá? Utána persze jön a nagyon kellemetlen élmény: be kell vallani, hogy nincs kész határidőre, az ígéretet nem sikerült betartani.

Mit tehet ilyenkor a vezető? Igyekszik – a munkatárssal közösen – megtalálni az okokat, majd finoman kísérve, támogatva, kicsi projekteken, kicsi feladatokat engedni megélni a halogatót a határidőre való teljesítés sikerében.

„Van egy ötletem, megcsináljátok?” –a folyamatos újító és soha be nem fejező

Vannak olyan taktikus kollégák, akiknek ez a fajta munkamódszer megy kiválóan, sokan még rá is erősítenek a viselkedéssel. Ez a taktika nagyon hasznos tud lenni, hiszen a csapat szolgálatába állítja az ötleteket, innovációt és a kreativitást. A vezető feladata ilyen helyzetekben az, hogy az ötletembert bevonja a megvalósításba is, illetve a szűkebb csapat összeállításakor ügyeljen arra, hogy megvalósító, a napi operatív munkát, akár monotonitást is jól tűrő kollégák kerüljenek egy projektfeladatra.

A jó taktika titka, avagy nincs titok

S hogy melyik taktika válik be egy munkahelyen? Nehéz kérdés. Ráadásul szervezettől, vállalattól, cégtől és vezetőtől függ. De ami ennél még bonyolultabbá teszi a dolgot: saját személyiségünk, korábbi megéléseink, tapasztalataink, szociális kapcsolataink is hatással vannak ránk.

Ha optimális taktikai munkahelyi viselkedést lehetne programozni, akkor egyértelműen a tisztán tárgyilagos, transzparens és barátságos kommunikációval rendelkező, a konfliktusokat felvállaló és feltáró, problémamegoldó és konszenzuskereső munkatársak dolgoznának minden vállalatnál úgy, hogy az érzelmeik aligha befolyásolják őket.

Vannak ilyen emberek - vagy ezek már robotok?

(Cikkünket teljes terjedelmében a Humán Tanácsadó áprilisi számában olvashatják)