A digital first világa érkezik

A digitális átalakulás korszakából a digital first periódusba lépünk Az IDC adatai szerint [melyet 398 vállalati CEO (CEO: a vezérigazgató, kisebb vállalkozás esetén az ügyvezető igazgató) megkérdezésével készített kutatásra alapoznak, címe: The CEO imperative in the digital first world], a vezetők 88 százaléka növeli, vagy az előző évi szinthez hasonlón tartja majd technológiai jellegű kiadásait – ez is jelzi a digitális elsőbbség iránti elköteleződésüket.
A digitális transzformáció korának két szakaszát különböztetik meg: a DX 1.0 2020-ig tartott, ezt a szakaszt az innováció és a kísérletezés jellemezte. Ebben a szakaszban a sikeres pilot programok nagy léptékű megvalósításával szenvedtek a vállalatok, a szervezetek csupán 26 százalékának térült meg ez irányú befektetése.
A második szakaszban, a DX 2.0-ben a vállalatok igyekeznek a digitális befektetéseket nyereségessé tenni, becslések szerint jó úton haladnak a cél felé. A digitális üzleti korszak hajnalán az első szakasz a digital first világ lesz, amikor az ügyvezető igazgatók egy fenntartható digitális vállalatot igyekeznek kialakítani.

Idén a digitális know how megszerzésére, a digitális üzlet fejlesztésére kell összpontosítaniuk a vezetőknek ahhoz, hogy a digital first világába sikeresen bevezessék szervezetüket. 

Az elemző szerint a látványos és nagy mértékű befektetések ellenére a CEO-knak nem szabad rövid távú sikerekben gondolkodniuk, a cél a hosszú távon fenntartható digitális üzlet megteremtése.

A bevételeket növelő technológiákba fektetnek

A vállalat kutatása azt is feltárta, hogy minden második vezetőnek segítségre van szüksége a digital first utazásban, ezért nem meglepő, hogy a vezetők 48 százaléka a bevételek növelését célzó technológiákban bízik. De pontosan mit is jelent, vagyis hogyan néz ki a bevételt növelő technológia? A kutatás ehhez öt ismérvet sorol fel: mindenképp kizárólag felhő alapú, reziliens, több szereplős architektúrát követ. Az API first megközelítésből az API kötelező szemléletmódra váltó szervezet, ahol újradefiniálják az integráció, automatizáció témaköröket. Egy olyan technológiai környezetet kell megteremteni, ahol nem egy központi adattárház generálja az adatokat és jelentéseket, hanem az érdekelt felek a saját adataikat behozhatják a rendszerbe. És ötödsorban az ügyfél, alkalmazott, partner határozza meg azt a csatornát, amin keresztül a digitális élményben részesül.
Az elemző szerint a felelősségi körök is változnak. A vállalatok az üzleti eredményekre összpontosítanak, amikor millió vagy milliárd dollárokat költenek technológiai fejlesztésekre. Egy multinacionális autógyár példájával élve: ez a gyár azt várja el technológiai szállítójától, hogy a megoldások 30 százalékos produktivitást eredményezzenek, 30 százalékkal csökkenjenek a gyártási költségek és 1 milliárd eurós költségmegtakarítást érjenek el az ellátási láncban. Az eredmények eléréséhez pedig a technológiai szállító vállal garanciát a szerződés szerint. 
A digitális üzletnek az alapját a felhő jelenti, ezt is tartalmazzák már a különböző szerződések. Így nem meglepő, hogy a digital first világban a CEO legfontosabb, stratégiai technológiai partnere a nyilvános cloud felhőszolgáltató lesz, őt követi második helyen a technológiai tanácsadó partner, és harmadik helyen a ERP szolgáltató. A felhőszolgáltató partnerben látják a vezetők a garanciát arra, hogy az eredmények kerülnek fókuszba.

Digitális szolgáltatások ökoszisztémája alakul ki

Az IDC szerint a vezetők olyan partnereket keresnek, akikkel közösen az eredményekre tudnak összpontosítani. Ez a fenntartható digitális modell lényeges változást jelent a korábbi modellekhez képest. 

A 2010-es évek előtti világ tranzakciócentrikus volt, ahol a termék és annak nyomatékos értékesítése volt a középpontban. A mai világ ehhez képest a fogyasztás serkentésére összpontosít, ahol egy szolgáltató sokaknak kínál as a service-konstrukcióban megoldásokat gondjaikra. 

Azonban a digital first világban ez is változik, a digitális szolgáltatások ökoszisztémája alakul ki, ahol sokan sokaknak kínálnak szolgáltatásokat. Ez a modell azt jelenti, hogy bármely szervezet, mely tegnap még ügyfelünk volt, holnap egy potenciális partnerünkké és elképzelhető, hogy a jövőben pedig versenytársunkká válik. 
Hogy a már említett autóipari szereplőre vetítsük mindezt: az IT-megoldásokat vásárló ügyfél a jövőben a versenytársa lehet az IT-szolgáltató cégnek, hiszen felépített infrastruktúráját kihasználva ő is indít felhőszolgáltatásokat a többi autóipari cég számára. Nem az lesz a fontos, hogy mennyire jól játszunk ezen a digitális játszótéren, hanem hogy mennyire tudunk együttműködni másokkal az ökoszisztéma központú modellben.
Az üzleti eredményekre való összpontosítás mellett a vezetőknek figyelniük kell a méretezésre is, amikor a technológiai architektúra üzleti architektúrává fejlődik. Azzal is számolniuk kell, hogy a digitális világ alapja és fizetőeszköze a bizalom lesz, melynek kialakítása és megtartása közös erőfeszítés eredménye.

Így gondoljuk újra a szervezet működését!

A digitális korszakba az embereket és a céget bevezető CEO-nak gyakorlatilag újra kell gondolnia a szervezet működési modelljét. A Harvard Business Review cikke szerint (The CEO’s Playbook for a Successful Digital Transformation, szerzők Dennis Carey, Ram Charan, Eric Lamarre, Kate Smaje és Rodney Zemmel) az üzleti modell átgondolásához arra van szükség, hogy a szervezet különböző részlegei új módon dolgozzanak együtt. Ez pedig nagy befeketéssel és nagy változással érhető el, melynek elindítója a vállalat vezetője. A szerzők összeállították a sikeres digitális átalakulás kézikönyvét, mely öt fő tanácsot tartalmaz.

Gondoljuk újra, mi az érték, és tisztázzuk a digitális fogalmát! 

A digitális változás lényege nem az, hogy IT-technológiákat vásároljon a CEO vagy digitális legyen a szervezet. 

Az a fontos, hogy értéket teremtsen a vállalatnak. Ehhez a sikeres digitális CEO képes eléggé hátralépni a jelenlegi szervezettől és el tudja képzelni, hol lehetséges az az igazi átalakító változás, mely ezt az értéket megteremti. A cikk szerint ezek a vezetők rengeteg más céget látogatnak azért, hogy lássák, a különböző új trendek hogyan teremtenek értéket. Ez segíti őket abban, hogy friss szemmel tekintsenek saját szervezetükre, és meglássák, hol van az új érték.

A kialakult üzleti modell ismeretében egy adott területre – például a core folyamatok vagy a felhasználó élménye – kell a digitális átalakulás energiáit fókuszálni. Ez a terület eléggé nagy kell legyen ahhoz, hogy értékes legyen a szervezet számára, de eléggé kicsi is ahhoz, hogy a szükséges változásokat végig lehessen vinni elejétől a végéig, mint például a számlanyitás teljes folyamata vagy a házvásárlás folyamata. Például az egyik cégnél, ahol sok elszórt digitális kezdeményezés volt, a vezető a digitális fókuszt arra tette, hogyan szolgálják ki ügyfeleiket egy egységes, a vállalat összes szolgáltatását integráló platform megteremtésével.

Adjunk okot a tehetségeknek, hogy a cégünknél dolgozzanak!
Az új, tehetséges munkatársak felvételével lehet a legjobban felgyorsítani a digitális átalakulást. A sikeres CEO-k olyan vállalati kultúrát teremtenek, mely a tehetséges embereket motiválja. A vállalat viselkedjen úgy, mint egy start-up, mely kész átalakítani az adott iparágat, ezzel is megteremtve a digitális jövő kultúráját. 
A magasabb célok kommunikálása is fontos. Ezt az ügyvezető nem bízhatja csupán a marketingvezetőre. A CEO-nak fontos szerepe van az üzenet kitalálásában és kommunikációjában egyaránt. Ugyanakkor a digitális CEO a HR-vezetővel együtt dolgozza ki a rugalmas karrierutakat, ahol a tehetséges alkalmazottaknak lehetőségük adódik készségeiket fejleszteni, tanulni, növekedni. A tehetségek elégedettségi mutatóit – mint például az előléptetésig eltelt idő vagy a technikai közösségekben részt vevő kollégák százaléka – a vezetőnek követnie kell.

A technológia és adat prioritás

Nyilván nem elvárás, hogy az ügyvezetők technológiai szakértők legyenek. A sikeres digitális CEO-knál a technológia és az adat prioritás. Elsődlegesen összpontosítsanak arra, hogy a technológia hogyan használható az üzleti problémák megoldására vagy a lehetőségek kiaknázására. Például az egyik nagyvállalat vezetője úgy véli, a technológia lényege egy olyan átható érzékelési platformot kiépíteni, mely adatokat generál, összegyűjti azokat, majd a gépi tanulás és mesterséges intelligencia hajtotta szoftverek segítségével gyakorlati ötleteket ad, ami azonnal értéket teremt. Ennek megfelelően ez a CEO fejlesztési büdzséjének felét technológiára költi.
Másodsorban a sikeres CEO-k nagy szervezeti változásokkal garantálják, hogy a technológia és az adat az üzlet DNS-ének a része. A sikeres digitális vállalatok legfontosabb megkülönböztető jegye, hogy a digitális technológiák működése nagy mértékben egybefonódott az üzlettel. Ez azt jelenti, hogy az ügyvezető, pénzügyi vezető és HR-vezető mellett van egy technológiai és adatvezető is, mely beleszól a költségek, stratégia, szervezeti felépítés, kockázatok kérdéskörébe. A sikeres CEO ragaszkodik ahhoz, hogy a technológiai vezető a belső kör tagja, aki közvetlenül neki jelent.

Sebességre optimalizálva építik újra a működési modellt

A digitális sikeres vezetők sokkal gyakrabban nézik át az adatokat, osztják meg az eredményeket és osztják újra az emberi erőforrást. A CEO diktálja az iramot és szétrombolja a megállapodott szervezeti egységeket, hogy egy olyan munkakultúrát teremtsen, mely a menedzser helyett a tényleges munkavégzőt értékeli, az óriási szervezet helyett pedig a kis csapatokat. Az ügyvezető feladata kidolgozni az új munkavégzési modellt. Ehhez például egyszerűsíti a legfontosabb folyamatokat (például a digitális célok finanszírozása területén), egyértelműsíti a szabályokat, csökkenti a bizonytalanságot a döntéshozatalban, lefaragja a menedzserek számát, megünnepli az apróbb mérföldköveket is. Egy olyan kultúrát épít, ahol gyorsan tanulnak az alkalmazottak (még saját hibáikból is), így az üzlet is gyorsan alkalmazkodik.

A digitális megoldások lelkes elkötelezettjei

A digitális CEO a stratégiához hasonlóan a technológia elkötelezett és lelkes támogatója. A digitális technológia továbbgyűrűző hatása miatt nehéz nagy léptékben digitális változást elérni. A technológiát ugyanis folyamatosan újra kell kalibrálni és átrendezni ahhoz, hogy az igazi üzleti érték megvalósuljon. Például, amikor egy vállalat prediktív karbantartási technológiát telepített, frissíteni kellett a raktárkészlet kezelését, át kellett gondolni a csapatok szervezését, és azt, hogy a megtakarításokat hogyan kell a többi prioritást jelentő területhez allokálni. Komoly hiba a technológia méretezésének és implementálásának folyamatában, amikor ezekre az aprónak tűnő kérdésekre nem figyelnek kellőképpen. A sikeres vezetők időt fordítanak a tervezésre. Arra is figyelnek, hogy a digitális csapat nem csak az üzlettel, hanem a frontvonalban dolgozó alkalmazottakkal is együttműködjön.