A jól működő kontrolling három eleme

Az elmúlt években tapasztalható intenzíven változó gazdasági körülmények következtében erősödött a kontrolling szerepe a vállalatok működése során. A multinacionális vállalatok világában gyakorlatilag nem találunk olyan gazdasági szereplőt, amely nem alkalmazna vagy ne alkalmazott volna korábban is kontrollert, nem ritkán akár 4-5 fős komplex csoportként a pénzügyi vagy vállalatirányítási osztály részeként. A hazai kis- és középvállalkozások világában néhány évvel ezelőtt még sok vezető nem tartotta fontosnak, hogy külön munkaerőt alkalmazzon a kontrollingfeladatok ellátása érdekében. Noha nem gondolhatjuk azt, hogy kontrollingtevékenységet ezen cégek nem végeztek, hiszen tervezési, ellenőrzési és vezetési funkcióit ugyan nem központosítva, de a szervezet bizonyos szegmensei ellátták. Mégsem mondhatjuk azt, hogy a kontroller nélküli szervezetek szabályozottan, jól körülhatárolható módon, tervezetten működtek.

A kontrolling hagyományos értelemben vett 3 fő funkciója egy vállalat működése során a tervezés, az ellenőrzés és az irányítás.

Segít, vagy teljes egészében ellátja a stratégiai és az operatív tervezést, a tényadatok segítségével, terv-tény elemzésekkel követi a tervek teljesülését, kvázi ellenőrzi a működés megfelelőségét, majd a tapasztalt eltérések és tendenciák alapján javaslatot tesz, irányítja a vállalat működését, előkészítő tevékenységet végez a vezetői döntések támogatása érdekében. Kezdetben ezeket a funkciókat legtöbbször statikus táblázatok, kinyomtatott anyagok, beszámolók segítették. Az elmúlt évtizedekben viszont rengeteget fejlődött a technika, olyan komplex vállalatirányítási rendszereket alkalmazhatnak a cégek, amik már részben riportálni is tudják a bennük foglalt adatokat, dinamikus dashboardokat tudnak megjeleníteni felületeiken, noha ezek nem helyettesítik egy kontroller elemzéseit és döntéselőkészítő tevékenységét.

A kontrolling szerepének átértékelése

A mai gazdasági környezetben a kontrolling túlmutat a megszokott funkciókon.

A mai modern kontrolling már nem csak statikus táblázatokba foglalt adatok összehasonlításából áll. Olyan eszköztárat kell felmutasson, olyan gyorsasággal, komplexitással és rendszerszemlélettel kell feldolgozza a vállalat belső és külső információit, hogy abból a vezetők a lehető legkönnyebben tájékozódjanak az aktualitásokról. A kontrolling a modern vezetők jobbkeze, a megfelelő információk birtoklása nélkül a vezető „vakon” hozza meg döntéseit. A kontroller aktívan részt vesz a stratégiaalkotásban is, a stratégiai és operatív tervezés szerves részét képezi munkájának, így irányításával nem hagyja letérni a vállalatot a kitűzött stratégiai útról, segíti a vállalat közép- és felsővezetőit a célok elérésében és az eléréshez szükséges erőforrásokra, módszerekre világít rá, a dinamikus terv-tény elemzésekkel pedig szorosan leköveti az operatív célok teljesülését is.

A modern kontrollingnak nem csak a felgyorsult piaci működést kell szorosabban lekövetnie, minden funkciójában folyamatos fejlődésen kell és kellett keresztülmennie, nem állhat meg egy adott készültségi pontban, mert egy fejlődő gazdasági szervezet igényeit nem fogja tudni kielégíteni, a vállalat túlnő a saját kontrollingrendszerén. Fejlődnie kell tehát a tervezés területén, az ellenőrzési módszerekben és a döntés-előkészítésekben is, ki kell használja azon informatikai és technológiai lehetőségeket, amivel az adatokat rendszerezettebben és könnyebben értelmezhetően tudja kezelni, továbbadni.

A tervezés prioritása

Egy jól kiszámítható makrogazdasági környezetben a tervezés is viszonylag egyszerű és egyértelmű lépésekből álló folyamat, azonban az elmúlt évek tapasztalatai alapján azon vállalatok látják el gondosan tervezési feladataikat, akik kellő energiát fektetnek az alternatív tervek elkészítésére is. Azaz a tervezés során a vállalat működését döntően befolyásoló kulcsparamétereket, azok változási lehetőségeit külön elemzik, ezek alapján pedig alternatív terveket gyártanak. Az alternatív tervek lehetőséget biztosítanak arra, hogy a kulcsparaméterek változása esetén ne sérüljenek a vállalat stratégiai irányelvei, ne boruljon a cég likviditási helyzete, szélsőséges piaci körülmények között megőrizze fizetőképességét, és lehetőségeihez mérten eredményességét is. Kulcsparaméter lehet a bevételt vagy költségoldalt jelentősen befolyásoló deviza árfolyama (külföldi partnerekkel történő együttműködés esetén), egy fontos beszállító egységára (például logisztikai cégek esetében az üzemanyag ára), egyes alapanyagok (autóipar 2022-ben tapasztalható chiphiánya, építőipar alapanyagárai, illetve az alapanyagok korlátozott hozzáférhetősége) a munkaerő költsége (reálbérváltozások, járulékmódosulás), infláció, partnervesztés (vevői és szállítói oldalon is, helyettesíthetőség kockázata).

A tervezés prioritása az elmúlt néhány évben tehát kiemelkedő. Olyan események befolyásolták a hazai gazdaság működését, amelyek nem minden esetben voltak előre jelezhetők. Az igazi nehézségek a 2020-ban betörő es elhúzódó, korlátozásokat és keresleti eltolódást maga után vonó világjárvánnyal kezdődtek, a járvány számos ágazatra negatívan hatott, rengeteg cég került a megszűnés közelébe, vagy meg is szűnt. Ide sorolható továbbá az orosz-ukrán háború, amely a 2022-es évet alakította át teljesen, magával hozott egy energiaválságot, egy jelentős inflációt, ezzel párhuzamosan a forint-euró árfolyam az addig megszokott maximum 355-360 közötti értékről néhány hónap leforgása alatt elérte a 400-as értékhatárt. A cégek hitellehetőségei korlátozottá váltak, külső beavatkozások (2022. november 15-től érvénybe lépő kkv kamatstop) nélkül csupán kedvezőtlen konstrukciók közül válogathatnak, így negatívan érinti azon gazdasági szereplőket, akiknek idegen tőkéjük magas, vagy a közeljövőben idegen forrásból terveztek beruházást végrehajtani. Árfolyam tekintetében nehéz helyzetbe kerültek azok a cégek, akik a működésükhöz szükséges alapanyagokat, eszközöket importálják. Az árfolyam változása ugyanakkor az exportorientált vállalatok számára extra nyereséget hoz(hat)ott.
Nyilván minden hasonló változásnak megvannak a nyertesei és vesztesei, mindig lesznek olyan piaci szereplők, akik profitálni tudnak egy adott helyzetből, jellemzően a legtöbb érintett gazdasági szereplő működésére negatívan hatnak. Rengeteg cég kockázata nőtt az elmúlt években, ezeket a kockázatokat pedig csak úgy lehet minimalizálni, ha a vállalat ismeri a saját működését, ismeri a piaci trendeket, tud hozzájuk alkalmazkodni, vagy tud rájuk hatni, és mivel egy jól működő kontrollingrendszer információs hálózatként is működik, képes ezen kockázatokat megfelelő mértékben csökkenteni.

Egészen 2022 augusztusáig emelkedett a működő vállalkozások száma az előző év azonos időszakához képest Magyarországon, ám ekkortól kezdődően csökkenő tendenciát mutat a KSH adatbázisa, a 2023. februári adat -1,8%. Ezt az adatot torzítja az egyéni vállalkozások megszűnése (akár a KATA korlátozás 2022. 09. 01-jei életbe lépése miatt). Ám 2022 októberétől egyértelműen megfigyelhető a negatív tendencia a társas vállalkozások esetén is, azóta minden hónapban több vállalkozás szűnt meg, mint amennyit alapítottak, tehát a jelenlegi piaci lehetőségek kevésbé vonzóak az új vállalkozások számára.

Azok a cégek, amelyek kontroller vagy kontrollerek nélkül működnek, ezeket a gazdasági változásokat legfeljebb a szerencse útján élik túl, esetleg olyan jövedelmező szegmensben tevékenykednek, ahol egy rosszul strukturált szervezet is képes valamilyen szinten eredményes lenni.

Ha a változásokat nem tudják megfelelően előre jelezni, észlelni, lekövetni a hazai kkv-k a tervezési oldalon, akkor az irányítást is elvesztik, ez pedig egyenes út a stratégiai célok meghiúsulása és a stabil működés felborulása felé.

Azok a hazai kis- és középvállalkozások, akik korábban nem alkalmaztak kontrollert, nem fordítottak kellő energiát a kontrollingrendszerük kialakítására, a felsorolt gazdasági változások hatására rákényszerültek arra, hogy kontrollingrendszert alakítsanak ki vagy meglevő rendszerüket fejlesszék. Ennek kapcsán általában egy gazdasági szervezetnek több lehetősége is van. Egy hatékony kontrollingrendszer kialakításának első lépése a vállalat információs rendszereinek felülvizsgálata, modernizálása. Olyan programokra van szükség, amelyekből könnyen és megfelelően feldolgozható módon nyerhetők ki az adatok. Alapvetően minden vállalat rendelkezik információval a saját és környezete működéséről, de nem mindegy, hogy ezek mennyire rendszerezetten állnak rendelkezésre, és hogyan használják fel őket. Ha az adatok könnyen hozzáférhetőek, könnyen feldolgozhatóak, az nagyban segíti a megfelelő kontrollingrendszer kialakítását.

Adatok exportálása

A hatékonyan működő kontrollingrendszer második kritériuma, hogy a megfelelő adatokat exportálják az információs rendszerekből.

Ezen információk a könyvelési rendszerből, vállalatirányítási rendszerből, egyéb információs rendszerekből manuálisan vagy automatikusan kinyerhetők. Tehát kulcskritérium a megfelelő adatok kijelölése és helyességük ellenőrzése, valamint a hozzájuk kapcsolódó megfelelő kpi-ok megválasztása, hiszen a manuálisan, automatikusan vagy vegyes módszerrel összeállított riportálási rendszerből csak ezen feltételek teljesülése esetén tudnak megfelelően tájékozódni a vezetők.

Riportálási rendszer

A jól működő rendszer harmadik számú alappillére a jól strukturált riportálási rendszer kialakítása. A vezetőkkel közösen egyeztetve szükséges meghatározni, hogy nekik mely információkra milyen gyakorisággal van igényük, így elérhető, hogy a kontroller(ek) erőforrásukat a megfelelő információk kinyerésére, elemzésére fordítsák, ezzel elérve a rendszer maximális hatékonyságát és a vállalat vezetői döntéseinek maximális támogatását. A riportálási rendszer elemzéseinek lényegretörőnek, főbb változásokra, lényeges pontokra rávilágítónak kell lenniük. Kvázi a kontroller az elemzések során egy előszűrést végez az adatokból, könnyíti a vezető munkáját abban, hogy a lényeges információk célzottan és minél rövidebb idő alatt jussanak el hozzá, így megkímélve őt a felesleges adatböngészéstől. A rendszer negyedik számú alappillére a riportokban és elemzésekben foglaltak kellő feldolgozása és használata, hiszen nem elegendő az, ha a kontroller elkészíti a riportokat és elvégzi az elemzéseket, ha a vezető nem nyitott a benne foglalt információk befogadására és felhasználására. Lehet bármilyen jól átgondolt és kellően strukturált, megfelelő kpi-okkal működő egy kontrollingrendszer, a riportokról és elemzésektől elzárkózó vezető tönkreteheti a kontrollingrendszer hatékonyságát.